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空中的鱼

张家口高二

只看楼主倒序阅读使用道具楼主发表于: 2009-04-14

第31节：沟通与共识
作者: 谢耘

　　一个人只有建立了内在的统一人格，才有可能使自己外在的行动和表达的思想具有完整的内在一致性。否则，思想即使有闪光之处，也只是一些互不关联甚至自相矛盾的一闪即逝的火花而已。由此而产生的行动，也大都是盲目而混乱的冲动。

　　面对外在的世界，我们有许多无奈，但是，我们能够也应该担负起对自己灵魂所必须承担的责任。这才是真正意义上的成熟。

　　对于刘晓炜自身的问题，我一直采用侧面提醒的方式，从来没有用正面，乃至高压的手段去批评他。因为我相信他具备了聪明和悟性，而且自己悟出的道理，也更深刻。

　　1998年10月，我们开始了产品的试生产。由于我们的产品精巧，QDI生产部门不敢承接生产任务，我们便找到了为美国德州仪器和日本SHARP生产计算器等产品的南太公司。南太是一个香港公司，工厂设在深圳。

　　由于只有我有相关的经验，所以一开始我亲自带着刘晓炜他们开始试生产的工作。一个多月以后，南太负责安排我们生产任务的Robert好奇地问我："刘晓炜是不是在生产线上干过？"我也奇怪地问他："你为什么这么想？他才刚毕业不久呀。他是学声纳的，与生产制造没有任何关系。""他没有在生产线上干过，怎么会对生产线上的事情这么熟悉？好像比我们都内行。"Robert问道。

　　这就是刘晓炜的聪明和悟性。

　　12月的一天，南太的市场负责人Karene给我打电话，商讨生产中出现的一些问题，提到刘晓炜的时候，她称赞道："晓炜非常出色，是一个用心来做事的人。"

　　不是每一个人都知道如何"用心"去做事的。

　　当然，我们的看法并不总是一致。有分歧的时候，他会据理力争。他曾经抓住我不放，就一个问题和我谈了一个多小时才罢休。

　　我们分开后，刘晓炜领导这支队伍在联想继续工作，他尽了自己最大的努力帮助大家，包括安排好梁祖光和刘晨晖这些老同志的工作。

　　在掌上电脑这件事情上，如果说贺志强高瞻远瞩，甘冒风险作出了关键决策的话，刘晓炜则是呕心沥血，在把理想变成现实的过程中，起到了中流砥柱的作用。没有刘晓炜，我们不可能做出当年的成绩。他确实是国内的顶尖人才。他提出的对员工要"严格而不苛求，宽容而不放纵"的原则，成了我日后给员工作培训时必讲的内容。

　　在关键时刻和关键岗位上，用对关键的人，对于事情的成败，会起到至关重要的作用。这不是对被重用者的偏爱和对其他人的否定，而是对整体利益的尊重。

　　尽管刘晓炜如此出色，我们之间的配合难得地默契，尽管他事实上是我们部门的顶梁柱，但是因为我们两个人的性格和思维方式过于相似，所以，在我们共事的两年时间里，我并没有让他来做我的副手。因为我不希望我的副手是和我同一个类型的人，那样的话，我们很可能失去平衡，犯灾难性的错误。两年里，我的副手一直是比我们年长很多、性格和我反差很大的刘晨晖。

　　奇异的巧合

　　团队建设之五沟通与共识

　　在1998年度的年终总结会上，刘晨晖和一个部门经理都给我提意见，说常常不能很好地理解我对他们的工作安排。此事令我也相当的困惑，因为我在工作中与他们的交流是最多的。随后不久发生了一件有趣的事情，引起了我对这个问题的进一步思考。

　　在我们第一个型号的产品投产以后，我们不断推出新的型号。这时，产品线的管理出现了混乱。一个产品从定位到研发生产，再到推向市场，不仅要经过一段比较长的时间，而且不同的环节要完成不同的工作，所以中间会出现许多沟通不畅、信息丢失等问题。严重的情况会导致最后产品的模样，与当初的设定有一些差异，给市场工作带来困难。

　　我们当时是一个只有三四十人的小规模的部门，并且大家都是缺少经验的年轻人。在这种情况下，如何解决这个问题，还真的不太容易。为此，我专门召开会议，大家一起作了深入分析。经过半个小时的讨论，大家达成了一致。

　　两天以后，刘晓炜从深圳出差回来，主动来找我，谈的也是这个问题，并且提出了他的建议-与我们两天前商量的结果完全一样。这样类似的巧合，不止一次。更早的一次，发生在他刚刚担任部门经理的时候。

　　那时他刚刚毕业，参加工作还不到半年。因为感到他经验不多，我时常会考虑一些他的部门内可能被他疏忽的问题。那天我在一张纸条上写下了五个请他注意的问题去找他。碰巧他在开部门会，我就先坐了下来旁听。一个多小时的会议结束后，我把纸条交给他，彼此都笑了。会议上他谈的正是这五个问题，而且问题的次序只有两个与我写的不同。当时他半开玩笑半得意地说："你想的问题别人也都想到了，是不是特丧气？"

　　丧气倒是没有。只是一年之后，当出奇的巧合和默契再次出现，而其他的部下却感到沟通和理解困难的时候，我仔细地回顾了我们之间一年多的合作，分析了我们之间默契的根源。原因似乎并不复杂。

　　第一，用心做事。如何才算真心做事，很难用语言来描述和解释，也不能简单地用是否加班加点来衡量。但是，你是否在真正用心做事，你周围的人会心中有数。心如果没有用到，对问题的认识和理解的深度就难说了。靠耍小聪明，对问题常常只能是一知半解。

　　第二，在同一个参考系内思考问题。他加入我的部门后不久，便能够主动地从全局的角度来看待自己的工作，而不是仅从局部的角度出发。涉世浅的人做到这一点常常并不困难。这样，我们便是在同样的时空范围内，用物理学的语言就是-我们用同一个参考系在思考问题。基点一样，交流沟通自然不会有根本的冲突。阻碍大家站在同一个层次看问题的主要因素，常常是个人或局部小团体的利益。

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