修炼 二十九 [复制链接]

第29节：脱颖而出 >)bn #5  
作者: 谢耘 >)bn #5  
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　　倒退显然是不可取的，向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶段。 >)bn #5  
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　　首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放，而你的部下又是第一次面对这么大的责任的话，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心地去面对新的挑战，也会更快地完成从不"称职"到"称职"的过程。当然也会更快地替你承担与他的权力相适应的责任。 >)bn #5  
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　　对于你选择的部下，你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在他的许多毛病都被压出来了，甚至是一览无余。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点，更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解-这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢？不要指望你的部下马上就能适应新的定位，也不能要求你的部下马上就能改掉自己的毛病-有些毛病即使别人指出后，他可能一时还难以理解。除了权力，再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间，包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间；在实践中，给他多一点针对性和操作性强的全方位指导（从具体的业务，到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的，但在放权的开始，强度要更大）；针对他出现的主要问题，及时地给他建设性的批评和建议-千万不要抱怨和指责，不要没有重点地把他出现的一些无关大局的问题都提给他，那样会使他不知所措，甚至丧失信心；对于他的进步和成绩，适当地给予鼓励，帮助他建立信心-但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉，而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会"给你一个惊喜"-如果你对人的判断力不是很差，运气也不是太坏的话。 >)bn #5  
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　　如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气或出于其他不那么好的心理），自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信-当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。没有必要替他掩盖什么，只要你能够客观、公正、全面地评价他的人品、能力和作用就够了。 >)bn #5  
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　　放权并且取得成功，需要你有一点境界-主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；愿意为部下的发展，在符合公司利益的基础上，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间-当然不能是太致命的错误。 >)bn #5  
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　　成功的放权不是放羊-绝不是一个简单推卸或转移责任的过程，不是将你不知道该如何做或不喜欢做的事情，连同责任和风险简单地推给你的部下，然后你只去用结果考核他们。而且在开始放权的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就安心地维持现有局面吧，在未来你可能不会获得更多的机会，也不要过多期望自己有一天会有更大的作为-因为你的能力、修养和境界难以支撑你去做更大的事情。 >)bn #5  
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　　放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的一个十分重要的途径。企业人才的成长，从根本上讲要靠在实践中无数成功与失败的锤炼；放权也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。 >)bn #5  
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　　（编辑后发表在《IT经理世界》2000年第9期） >)bn #5  
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　　脱颖而出 >)bn #5  
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　　良师益友之三悟性与用心 >)bn #5  
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　　刘晓炜算我半个老乡，是大连人。他天资聪颖，悟性极高，在他的试用期内，我便任命他为硬件部的副经理，做于小童的副手。不久，于小童辞职，他便做了经理。 >)bn #5  
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　　聪明的人容易心胸不够开阔。况且当时他刚刚毕业，几乎没有任何社会阅历，所以，在一年左右的时间内，他在和大家共事的过程中出现了一些矛盾和问题。 >)bn #5  
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　　他刚刚做部门经理时，曾引起部门内个别老员工情绪上的反弹。一次刘晓炜找到我，谈到他的一个下属-也是我的清华校友-的一些表现。我听出他对这个员工有点儿没办法，我便明确地告诉他："你全权负责这个部门，如果你认为她不合适，可以辞掉她。"既然我让他做这个部门的经理，就必须赋予他用人的权力，否则他无法开展工作。至于在他的权力范围内，发生的一些问题，有些是用人的时候我们必须承受的代价。任何一个人，都有其负面的作用，我们应该努力减少这种负面的作用，但是不可能消灭。在管理中，不符合实际地去追求完美，只能导致一事无成。从个人成长的角度来看，犯错误是其走向成熟必不可少的环节。不允许别人犯错误，从根本上讲，是剥夺了他人进步的权利。当然，这中间有个度的把握问题。一个管理者，需要不断地观察团队成员的表现，根据需要作出调整，而不是一劳永逸地相信或否定一个人。 >)bn #5  
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　　其实我知道，那个员工只是有点情绪和不服气，她也向我抱怨了一些刘晓炜的不是。当时，根据我对刘晓炜个性的认识，我认为我没有办法劝说他，只能授权给他自己处理。由此产生的损失，从部门长远发展来看，我可以接受。一个出色的经理，尽管有缺陷，但是其对部门的作用和价值是要显著超过一个表现不错的员工。随后事情的进展，有点儿出乎我预料，也让我感到欣慰。刘晓炜再也没有提起此事，而且那个员工逐步成了刘晓炜手下的一名骨干。 >)bn #5  
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　　通过这件事情，刘晓炜的自我学习、自我调整的能力给了我非常深刻的印象。这促使我日后对刘晓炜更加地信任，更加放权。 >)bn #5  
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