822阅读
1回复

修炼二十六 [复制链接]

上一主题下一主题查看指定楼层

空中的鱼

张家口高二

只看楼主倒序阅读使用道具楼主发表于: 2009-04-14

第26节：有价值的做法
作者: 谢耘

　　4.对未来的预期和现实的行动：我们的很多现实行为，常常会受到我们对未来可能结果预期的影响或左右。当预感到未来的结果可能不理想的时候，我们常常会不自觉地降低我们在当前工作中的努力程度。如果不理想的结果确实发生了，我们或许还会夸口道："我当初就知道是这样！"不过事情或许完全存在另外一种可能-如果你当初没有受到对未来预期的负面影响，而在工作中非常努力和投入，结果很可能是另外一个样子。不要聪明到只相信自己对未来的猜测，不相信自己的努力对未来的影响。对未来我们必须进行预测，"人无远虑，必有近忧"。可是，不论我们的预期如何，既然决定投入，就要不遗余力。否则，我们的失败可能只是因为我们在关键时刻没有再咬一下牙。即使我们努力后依然失败了，我们至少没有遗憾，也只有这样，我们才有可能得到真实的经验教训。

　　5.直观反应和系统分析：没有经过严格系统思维训练的人，常常对于周围发生的事情，只是根据自己的直观反应去认识。在工作中，我们需要解决的问题是多方面的。可是人的直观反应，通常只是对那些非常突出的、自己感兴趣的，或者是与自己已有的经验发生关联的事件产生关注。这样我们通常注意到的是那些"急"的，我们认为重要的或我们"熟悉"的显性事情，而漏掉很多事实上"重要"的或"潜性"的事件或问题，从而使我们的工作经常性陷入被动。要避免这一情况，就要学会持续不断地对你主管的业务/团队，作全面、综合和系统性地分析，而非只是依赖于自己的直观反应；不仅及时处理那些"紧急"和"显性"的问题，"重要"和"潜性"的事情也会得到应有的关注。从而保证你的工作和事业能够持续健康的发展。企业存在问题是必然的，并不可怕，可怕的是我们不知道有哪些问题。这或许就是国内一个著名公司总裁不厌其烦地强调"自我批判"的原因之一。不断全面发现问题的工作是难以用流程规范的，更多的是需要你自觉和持续的心力的投入。

　　认知模式，可以说是能力，但更准确地讲是我们对外部客观世界的心理反应方式。能力会随着实际经验的增加而不断提高，认知模式却未必，甚至会由于经验而变得更加不科学。建立科学的认知模式，不是一个自然的经历，而是一个自觉的过程，需要长期的系统培养和训练。我们要改变已经习以为常的习惯，包括那些已经沉淀在我们潜意识中的秉性。我们过去的经历，随着时间的流逝，有些会消失，而有些则进入了我们的潜意识。潜意识会在不知不觉中，影响着我们的行为，使得我们不自觉地偏离理性和科学的思维方式。学会深入细致地审视自己的思维过程，就能够逐步看清自己的潜意识活动和认知模式，从而使自己的思维方式更具有理性、科学性和可控性。这是我们建立科学认知模式的一个基本的训练方法。一旦建立起科学的认知模式，你会发现，面对客观世界，你获得了前所未有的自由、主动和和谐。

　　（编辑后发表于《IT经理世界》2000年第16期）

　　为了更好地培养员工，我就是在这个时候开始，逐步养成了把工作中的体验总结成文字的习惯。后来发现这是一个对自己和别人都非常有价值的做法。

　　在例会上分析问题的这个习惯，我一直坚持到离开这个部门。我顽强"布道"的努力，逐步出现了效果。不论是集团的一些管理人员还是合作伙伴，在半年多以后多次向我反映，他们一到我们部门就能感到有"一阵清风拂面"的爽快，大家在"用心"工作，而且做事的风格逐步一致起来。

　　两年后我和大家分别时，负责生产采购管理的白宇轩遗憾地说："每周一次的免费培训再也没有了。"她曾经告诉我，她用了一年左右的时间，才真正听懂我讲话的含义；刘晓炜的副手移民到了加拿大之后，在给我的电子邮件中告诉我，到当时为止，对他影响最大的有两个人，其中一个就是我。在与分别后辞职去了LUCENT的一位软件工程师吃饭时，他有些眷恋地说："原来咱们在一起的时候，每天上班进办公室，我都有一种做事的兴奋。后来咱们部门分到了联想电脑那边，换了环境，这种感觉就没有了。"

　　大家都挺高兴的事情还有，这两年在联想集团组织的许多文体比赛中，我们这个小部门多次获奖。

　　我想，自己的努力，哪怕对别人仅有一点帮助，也是值得的。在这方面，恐怕不应该用商业化的"投资回报"观点来衡量。在这两年中，在培养员工上面，大概消耗了我50%的精力。

　　后来，我把在带队伍的过程中如何面对员工出现的问题，作了一个总结。

　　员工问题

　　人非圣贤孰能无过？每个人都会有自己的问题。当然这既不应该成为自己不求上进的借口，也不应该构成我们对员工无原则使用和评价的原因。

　　员工的问题常常会通过其他人反映到主管哪里。员工之间的各种反映，通常可以分为如下几类：真实客观的情况；由于不了解情况等原因而产生的误解，这种情况并不少见；相互之间的嫉妒和排斥。在同级别、同资历或者同年龄的员工中，最容易发生这种情况-恶意的攻击和中伤，对这种员工可能必须要严肃处理。对于员工之间的反映，一定要慎重处理。即使反映情况的是你十分信任的员工，或者许多员工有同样的反映，主管都不应该不加核实地轻信。这其中一个基本原则是，除非是你认为可以置之不理、实在是无关痛痒并且不影响你对该员工的评价的问题外，一定要亲自与有关的当事人进行多方核实甚至在工作中实际考察，必要时让当事人面对面地交流看法。这样会避免由各种原因引起的虚假反映，保证对当事人的公正评价。同时也可以培养部门员工之间的公平公正相处，养成好的风气。