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只看楼主倒序阅读使用道具楼主发表于: 2011-09-19

长期以来，人们习惯用“排名”作为激励的手段：学校里，有学生成绩排名、老师考评排名……；企业里，有产值排名、利润排名……；社会上，有财富排名、慈善排名……各种各样的排名粉墨登场，令人眼花缭乱。

某种条件下，排名可以体现实力，看清位置，还可以表扬先进、激励后进。但笔者认为，在功利色彩浓重的社会背景下，排名榜的负面影响更大：

其一，目前的排名参数标准不一，“灰色因素”很多，科学性值得商榷。比如年终利润排名，甲公司实现利润2亿元，乙公司实现利润1亿元，单纯的按照数值大小，甲公司毫无疑问排第一，乙公司派第二。但是，经过认真考察，发现真实的背景是：甲公司有员工4000人，乙公司只有1000人，而且甲公司有后台、有政策扶持、有特殊照顾。所以，这样的排名肯定难服众人。只有公正、客观、公平的排名，才会令人信服。

其二，滋生争强好胜和妒忌心理，使单位与单位、员工与员工之间产生对抗情绪。排名通常会打击单位、员工的士气，关系变得紧张，合作精神削弱。为了获得排名，大家不能融洽相处，彼此勾心斗角，都怕别人比自己强。

第三，排名落后的单位、个人，感觉没面子、抬不起头，很伤自尊。排名，更大的弊端还在于，人为造成了单位内部资源的不平等。一个集团公司内部，“先进”单位人满为患，“落后”企业生源危机，人才不均衡；“先进”单位谈业务牛气冲天，“落后”单位谈业务“底气不足”，结果导致整个集团公司市场缩水，极大地影响和制约企业的发展。

第四，排名对后进单位和员工来说，还是个“努力不够”的负面标签，并把他们推上了压力高点。比如，单位运动会排名是件寻常事，但在排名的背后是单位工团负责人和参赛员工不堪承受的压力。
肯定排名积极意义的人士认为，排名，对先进是激励，对后进是一种批评，或者说是让落后的单位和员工产生挫折感，让其知耻而奋起。

然而，心理学的研究表明，排名产生的外在压力确实能够提高单位和员工的积极性，但在提高单位和员工内在动机上会起相反的作用。比如，末位淘汰制，又叫强制分类法，即通过排名对员工进行绩效考评。该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。

其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。

但由于末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争，出现了很多不良现象：（1）过分关注同事的绩效，而不是在专心提高自己的绩效上下工夫。（2）为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。（3）个人绩效的好坏变成一个移动的靶子，难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性和不安全感。（4）为了让同事和主管给自己打高分，员工花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不指出，使错误的积累延误整个团队的绩效。（5）不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。其实员工之间保密知识和信息，对实现 “学习型组织”目标有百害而无一利。（6）几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显著差异，继续淘汰，造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才。（7）使员工产生不公平感。因为绩效考核注重结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生效果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰之厄运，而那些被分配到不容易产生成绩的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体则面临被淘汰的威胁。（8）对评价制度的不公平感导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；每个人从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”，也不愿帮助同事达成目标，甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。在这种强烈竞争氛围下，即使是优秀员工也会身心疲惫，失去工作和生活的兴趣，从而产生辞职的念头。

一个集团公司，要在内部成员单位和员工之间，努力营造平等与尊重的氛围，如同家长对自己的所有之女一样。美国前总统杜鲁门当选时，记者向他的母亲祝贺：“你有这样的儿子，一定十分骄傲”。杜鲁门的母亲是这样回答的:“是的，我很骄傲，不过我还有一个儿子，同样让我骄傲。”记者们好奇地问另外一个儿子在哪里？杜鲁门母亲说：“他现在正在地里挖土豆”。

杜鲁门的母亲是一个伟大的母亲，她的母爱超越了人间世俗、功名利禄、高低贵贱以及荣辱宠惊。这才是真爱、大爱、至爱，纯洁之爱。但更值得我们深思的是，杜鲁门母亲的“人才观”和“绩效观”。当总统的儿子和挖土豆的儿子在她眼中一样的了不起，没有第一和第二之分。人才从本质上来讲是没有高低贵贱之分的，只有行业工作之分。“三百六十行，行行出状元”，只要能在自己的岗位上做出应有的贡献，就应该得到大家的称誉和尊重。毛主席不是用“为人民服务”来赞叹烧木炭牺牲的普通一兵张思德吗？刘少奇不是握着北京街上掏粪工人时传祥的手说感谢吗？谁说总统就一定比挖土豆的农民更应该值得骄傲呢？

有人提出，如果不靠排名，企业的上进心和员工的积极性如何激励？

办法多得是，比如薪酬激励、事业激励、信任激励、奖罚激励、竞争激励等等。在所有的激励中，最有效的莫过于情感激励。

情感激励是一种以人为本的思想管理, 它是以重视人的情绪、情感等因素为前提,以尊重员工、信任员工为基准,注重与员工的感情沟通，体现了科学发展观的要求。现代企业在用制度管人,按流程办事的同时,越来越意识到员工“情感”的重要性。

参观过海尔集团的人都有这样的体会，在为这个企业快速增长的市场和财务业绩而赞叹的同时，更被他们充满在公司每一个角落和每一个员工身上的灿烂的微笑、自信的脸庞、渴望的眼神、高昂的胸膛、健走的脚步、热烈的讨论所感染。海尔并非像外界传闻的那样，除了严格的管理，没有一点人性化的关爱。他们有一句口号，“海尔人就是要创造感动”，并且海尔也的确每时每刻都在产生感动。

在新员工军训时，海尔的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到；集团公司的副总专门从外地赶回来和新员工共度中秋；海尔还为新来的员工统一过生日，每个人会得到一个温馨的蛋糕和一份精致的礼物。首席执行官张瑞敏也经常抽出时间和单身大学生共聚晚餐，沟通交流。对于长期漂泊流浪的大学生来说，海尔所做的一切帮他们找回了“家”的感觉。冰箱一厂女工于桂香身患重病，公司领导十分关注她的病情，集团副总派人把她的CT检查片从医院借出，先后请数名专家教授会诊，经第二次检查，最后确诊为“肝脓肿”，使于桂香有了生的希望，更令人感动的是，在于桂香做手术时，公司的几位领导在病房外站了6个多小时，直到手术结束。

海尔也举办自己的职工运动会，他们的运动会开幕式别开生面，点火仪式的主角不是张瑞敏，而是发明了“启明焊枪”的一线工人李启明。在公司高管团队的目送下，当李启明手举火炬沿着在操场上奔跑时，在场的员工被深深的感染，他们热烈鼓掌、尽情欢呼……海尔认为，单位职工运动会，不是职业赛事，记录、成绩、排名并不重要。重要的是，让海内外员工们欢聚一堂、共度一个难忘的夜晚……

海尔以人为本的企业文化，说来简单，那就是通过方方面面的努力关爱员工，用阳光般的温暖来点燃员工的热情之火，充分调动积极性。海尔得到的报偿便是员工油然而生的归属感。曾经一个时期，海尔平均每个工作日开发1.2个新产品，每天申报2.3项专利，居国内企业之首。工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议，有90％以上被采用。他说，没有人逼我这么做，作为企业的主人，我觉得有责任这样做。

用普通员工的名字命名发明，在海尔已是制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量，也体会到了张瑞敏激励员工的好措施。当自己的革新成果以自己的名字命名后，当事员工很自豪，工作也更卖力。他们认为，创造价值获得认可，是最好的激励。

海尔员工的创造层出不穷，绝不是偶然现象，它既是海尔把创新的价值观融进员工血液的反映，更是海尔把情感激励融进员工心理的必然结果。

“情感激励”，是企业管理的重要软性投资。做好情感激励，能够减少员工的流动，降低企业的人力资源成本；能够调动员工的工作积极性，增强企业的凝聚力，从而增强企业的市场竞争力。因此，我们的企业要少一些冷冰冰的数值排名，多一些情感投资。要尽可能多地让员工感受到真情，感受到企业对他们的关爱，在“创造感动”中创造效益，这样，才会在激烈的市场竞争中稳操胜券。

总之，淡化数值排名，强化感情激励，对企业兴旺发达、对员工成才成长大有裨益。